當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷診所-->詳細內(nèi)容 淺析黃酒破局之謎 作者：余澤林 日期：2008-12-19 字體：[大] [中] [小]

    當前酒類市場形勢。
    黃酒市場品牌眾多，產(chǎn)品多元化，銷量分散，利潤空間縮小，要求精簡高效的隊伍；渠道扁平化、清晰化的趨勢要求深耕細作，積少成多，市場管理突顯重要。
    市場調(diào)研方法。
    1、考察浙江省的主要地市及縣城，與經(jīng)銷商深度訪談。
    2、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和批零客戶訪談，酒店和零售網(wǎng)點實地調(diào)查，以及各渠道和零售價格采集。
   
; 3、各區(qū)域市場駐點經(jīng)理、主管和大區(qū)經(jīng)理深度訪談。
    H黃酒公司存在的問題。
    1、產(chǎn)品設(shè)置不合理，包裝沒有吸引力，產(chǎn)品定位不清。
    （1）、產(chǎn)品線設(shè)置較長，三年、五年、六年、八年、九年之間除了年份數(shù)字的不同，在瓶型及包裝上沒有太大區(qū)別，在消費者視線中感覺只是一個產(chǎn)品的陳列；產(chǎn)品包裝所標生產(chǎn)廠家名稱不一，混淆生產(chǎn)地區(qū)概念，影響消費者正確判斷。
    （2）、產(chǎn)品的外包裝多年不變，形象老化，使一些嘗試新產(chǎn)品的消費者轉(zhuǎn)為消費其它競爭品牌。與競爭對手相比明顯檔次感不夠，一胎多生，營養(yǎng)不良，一些產(chǎn)品上市后公司根本沒用精力來關(guān)注這些產(chǎn)品的成長，也沒有足夠的資源來支持，讓代理商來自己操作，當然成效不好，在市場經(jīng)常是曇花一現(xiàn)。
    （3）、缺少足夠的市場調(diào)研和準確的產(chǎn)品開發(fā)策略，產(chǎn)品雷同，互相傾軋，沒用定位的區(qū)隔，產(chǎn)品相互競爭，很難吸收其它競爭產(chǎn)品的消費者，更沒有產(chǎn)生新的消費需求。
    2、價格透明度高，利潤極低。
    在10元以下的高度成熟產(chǎn)品的價格透明度太高，造成零售終端利潤降低甚至趨零，是成熟產(chǎn)品銷量下滑的主要原因，同時沖貨和自殺性的渠道促銷，加劇了產(chǎn)品的價格下滑，代理商的利潤趨零，也使產(chǎn)品的分銷工作停滯，造成了競爭對手趁機而入，搶占了市場；
    
    從上表不難看出,H品牌各渠道利潤相對于競爭品牌有很大差距,可以說各渠道商利潤即將趨向零甚至負數(shù)(因為上表核算沒有考慮費用),各渠道利潤分配一旦打破,整個渠道就會混亂,在如此極低的利潤下,各渠道之間的促銷也自然無法開展,只能依賴廠家的支持。
    3、廠家對渠道掌控力不夠，渠道之間相互沖突，模式混亂。
    渠道模式混亂，多處放貨，渠道價格混亂，地市－縣級－鄉(xiāng)鎮(zhèn)價格體系不合理，利潤空間得不到保證。竄貨既違規(guī)傷害渠道，也不利于管理；客戶缺乏信任感，開發(fā)成本高，遺留問題多，客戶群越做越窄。
    4、終端重點零售店、餐飲店幾乎空白。
    各地市縣級主要終端網(wǎng)點沒有掌控或進入，例如浙江市場最主要的社區(qū)連鎖店（三江購物超市、聯(lián)華連鎖超市等），餐飲渠道終端表現(xiàn)更差，各地縣級城市餐飲終端基本沒有H品牌產(chǎn)品，反之主要競爭對手J、G品牌在餐飲終端表現(xiàn)的非常強勢，終端B、C類酒店品牌傳播能力強也是終端酒店重要的原因之一，局部市場H公司采用直分銷模式，終端餐飲方面還有一定市場份額。
    5、管理相對滯后，主要體現(xiàn)在人才管理和市場管理兩塊。
    （1）、人員監(jiān)控不力，各駐點人員是否按時上班按時工作等，整體工作松弛；人員配備不均，市場開發(fā)深度和廣度不一，要根據(jù)銷售或者市場情況合理配置銷售人員，整體積極性不高；人員選拔不嚴，人員更換頻繁，有一定能力人因不滿待遇（或物質(zhì)或機會或不公平或得不到關(guān)懷）而主動離去，業(yè)績不良者調(diào)整平凡，隨遇而安。管理流程不暢，售后支持因為銜接問題，責任人不清等問題造成客戶不滿。
    （2）、市場管理混亂，各經(jīng)銷商區(qū)域界定不明確，竄貨管理不嚴，形成相互倒貨各渠道利潤不均、價格不一、小客戶為了快速周轉(zhuǎn)甚至1元/件的利潤就可銷售，嚴重影響整個市場秩序。
    簡單的注重出貨數(shù)據(jù)，高壓的管理模式，形成的追求月度銷售業(yè)績短期效益，這種粗放式經(jīng)營模式必將被深耕細作市場形式所淘汰，造成與客戶之間長期的合作不暢。我們需要的是建立以銷售為目標，以市場管理為基礎(chǔ)，以終端拉動為手段，實現(xiàn)渠道清晰化，終端掌控市場目標。
    問題之應(yīng)對策略。
    經(jīng)營上要算細帳，管理上抓落實，人員上要精簡高效，市場上要精耕細作，資源上要形成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品線。經(jīng)營工作兩手抓，一手抓產(chǎn)品資源，一手抓團隊建設(shè)。在保證穩(wěn)定的產(chǎn)品價格體系之下就能正常經(jīng)營，如果再加上優(yōu)良的產(chǎn)品線，應(yīng)該更上一層樓。團隊要做到精干高效，并強化客戶服務(wù)意識，就能贏得客戶網(wǎng)絡(luò)。
    1、產(chǎn)品資源管理，產(chǎn)品線必須構(gòu)建兩類：暢銷產(chǎn)品(單款月銷量100萬元以上)2款以上，以量定價，緊跟市場價格比有一定的優(yōu)勢；利潤產(chǎn)品(單款月銷量50萬元以上)2款以上，以利潤空間和強化終端來推動銷量�？紤]現(xiàn)在資源線短沒有形成核心產(chǎn)品的現(xiàn)實情況，增加過渡產(chǎn)品或現(xiàn)有其他核心產(chǎn)品，按照短平快操作思路，在不傷害渠道前提下追求銷量最大化。產(chǎn)品政策決策要慎重和適度調(diào)控�？磾�(shù)字再決策。
    竄貨管理：
    第一，出臺省內(nèi)外竄貨管理辦法，嚴格執(zhí)行；
    第二，正本清源，嚴禁公司人員進行跨區(qū)銷售；
    第三，銷售跟蹤體系，核心經(jīng)銷商+重點零售店監(jiān)控體系。只有這樣才能為渠道健康發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，這也正是實現(xiàn)渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否則公司銷量猶如浮萍一樣雖然越長越大，但經(jīng)不起一絲風吹草動。
    2、客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面。
    (1)、清晰化渠道：加強地市覆蓋網(wǎng)點清晰化，圈定網(wǎng)點；縣級及其覆蓋店要明確，要掌控的重點零售店明確，責任到人，簽訂區(qū)域目標責任，嚴格價格和貨流管理。
    (2)、扁平化渠道：建立二級網(wǎng)絡(luò)覆蓋結(jié)構(gòu)，不放棄地市覆蓋部分市區(qū)和部分縣，發(fā)展重點地市覆蓋縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，掌控重點零售店要講究數(shù)量和質(zhì)量。
    3、細化管理，強化執(zhí)行。內(nèi)部員工和外部客戶管理方面。
    （1）、計劃目標做到崗位職責明確，市場管理不僅要有銷售任務(wù)量，更要細化到經(jīng)銷商，掌控到零售店，明確責任區(qū)域，責任人，改變過去只要結(jié)果不問過程做法，執(zhí)行力在于每天督促，做到日清日結(jié)，每天的工作檢查：一看銷量，二看工作日志，三求證，四幫助；
    （2）、行政管理由行政內(nèi)勤一級到底，區(qū)域經(jīng)理業(yè)務(wù)管理，交叉管理。通過表格化管理做到每天工作日志、周進度、月績效、季評估，每個人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一個客戶有效，改變過去只有壓力不講方式的做法。成績來自于每周的督導(dǎo)與指導(dǎo)，上級對下級不僅要督促更要指導(dǎo)和幫助，每周的銷售幫促：對于進度差的業(yè)務(wù)人員，區(qū)域經(jīng)理要及時駐地傳幫帶，大區(qū)經(jīng)理要及時指出區(qū)域管理不足。在工作日志和周進度基礎(chǔ)之上積極給員工幫促和指導(dǎo)，成長一批、培養(yǎng)一批、帶動一批。
    （3）、績效考核方面，優(yōu)秀個人、優(yōu)秀團隊在于賞罰分明，執(zhí)行力記入基本工作考評。每月一次績效考評，及時遠甚于重金，信守承諾不怒而威，表格化管理，強化細化落實。
    （4）、費用控制方面，費用總額偏高，主要在于成本控制、物流費用，人員工資總額(通過精員高效)，差旅費用 (定崗定位)等幾項有控制空間。整合已有資源，成本控制方面我們可以把回收酒瓶作為重要措施之一，和物流方面充分配合，在物流得到有效利用的同時滿足成本控制要求。卯吃寅糧的費用控制，首期投入兩個月，固定費用和固定任務(wù)及獎勵。根據(jù)定崗定量衡定每個人月度費用預(yù)算，每個縣級區(qū)域(核心零售店20家以上的大二批2家以上，市區(qū)3家以上，總量不低于10萬元銷售額)起點100元電話費標準，50元交通費標準，每增加一個縣級區(qū)域增加50元交通費用和50元電話費標準。根據(jù)服務(wù)核心零售店多少和區(qū)域跨度來定額費用；暢銷產(chǎn)品銷量任務(wù)完成情況與工資掛鉤；利潤產(chǎn)品完成情況與獎金掛鉤。
    （5）、客戶維護方面直接影響市場，市場無小事，客戶問題為大。每位員工包括公司經(jīng)理都要善待客戶，對待客戶態(tài)度要誠懇，處理問題要講效率優(yōu)先，要用速度表達我們誠意，要用服務(wù)感動客戶，用利益留住客戶�？焖俜磻�(yīng)，強調(diào)速度和時間概念，充分的授權(quán)，特別是大區(qū)經(jīng)理給一定的銷售政策靈活空間和客戶遺留問題決定權(quán)，大客戶維護，特別是有資金實力和強烈愿望的，我們要做扶持工作，協(xié)助其建立分銷網(wǎng)點，甚至達到運營商的高度。本著：
    A、只要是客戶有理的事，我們要立即解決，解決第一，辦法第二；
    B、只要是對客戶有利的事，我們有能力解決的，甚至有點小成本，要立即解決；
    C、對客戶有利的事，但超出我們的能力或成本太大，匯報或請教他人。本著效率優(yōu)先，總體有利原則更快速決策，謹記市場不等人；要善于總結(jié)經(jīng)驗，特殊問題日常化、輕松面對。
    （6）、經(jīng)營風險控制，主要通過客戶多元化來擺脫大客戶銷量壓力從而在應(yīng)收款上有更多主動權(quán)；建立進貨批次管理來控制庫存規(guī)模，加強庫存管理，重點是進貨批次時間調(diào)控。面對上家壓貨，要調(diào)控進貨時間、批量，不造成集中性庫存，一次調(diào)價影響全盤經(jīng)營效益大幅波動。
    4、基礎(chǔ)品牌建設(shè)方面，核心零售品牌店建設(shè)和推廣，整合品牌產(chǎn)品線，實行網(wǎng)絡(luò)和資源互動；爭取經(jīng)銷商人員投入，加強縣級市場開發(fā)。各開發(fā)縣配備業(yè)務(wù)化、市場化的促銷員，終端獎勵模式，網(wǎng)點開發(fā)采用1+N模式，強點以1家核心零售點帶動N家覆蓋零售點，價格管控下的利潤保證，服務(wù)及時跟上，核心經(jīng)銷商合作進度表和重點零售店零售份額表。
    我們機會：產(chǎn)品品牌終端認可度高，現(xiàn)有品牌已形成一定的產(chǎn)品線；通過品牌形象店強化產(chǎn)品終端形象，通過產(chǎn)品調(diào)配實現(xiàn)貨全，產(chǎn)品利潤空間較高，再輔之適度價格政策和禮品支持，一定能圈占新的品牌形象店，從而促進后續(xù)資源引進。


余澤林，實戰(zhàn)派營銷人，方德智業(yè)（北京/安徽）營銷咨詢機構(gòu)高級咨詢師、項目總監(jiān)。國家中級營業(yè)經(jīng)理職稱，擅長營銷策劃咨詢和市場實戰(zhàn)管理，曾在國內(nèi)知名酒類/快銷品企業(yè)服務(wù)多年，曾為國內(nèi)多家酒類企業(yè)提供營銷咨詢服務(wù)。歡迎交流：QQ：751255216 TEL：0/13275567556 E-mail:yzl99520@126.com